애자일을 적용하는 조직에서 리더의 역할은 아주 중요합니다. 애자일이 성공적으로 조직 문화로 정착되기 위해서는 리더의 의지와 강력한 지원이 절대적으로 필요하기 때문입니다. 지금 애자일 도입을 고려하고 있거나 애자일을 도입한 초기 단계의 조직을 위해 리더가 갖춰야 할 '애자일다움'을 탑재하는 법을 알려드리겠습니다.
1. 많은 질문을 합니다 🤔
애자일 조직의 리더는 많은 것을 질문해야 합니다.
일반적으로 많은 조직의 리더들은 자신의 생각과 경험을 절대시하는 경향이 있습니다. 물론 그 경험과 지식은 숱한 실패와 성공 경험에서 체득된 것이기에 업무를 리딩하는 데 있어서 매우 핵심적인 역할을 하는 것은 분명합니다. 그러나 애자일 조직에서는 리더가 알고 있는 것을 조직원들에게 설명하는 것보다 질문을 통해 조직원들이 스스로 문제의 원인을 찾고 해결책을 생각하도록 독려해야 합니다. 리더가 답을 이미 알고 있더라도 "왜?"를 자꾸 물어보는 방법을 통해 조직원들이 더 적극적이고 자율적으로 문제를 해결할 수 있도록 도와야 하는 것입니다.
만약 어떤 문제가 발생했을 때, 리더는 여러 정보를 수집해서 문제의 원인과 대책을 파악한 상태입니다. 이 경우 많은 리더들은 자신이 알고 있는 것을 장황하게 설명합니다. 이러한 방법은 조직원들의 자발적인 동의를 얻기보다 그 자리를 회피하고 싶게 만듭니다. 긴 설명보다 빠른 결론에 도달하고 싶어하고, 일부는 이야기의 핵심을 끝내 이해하지 못하기도 하지요. 리더는 자신의 말은 줄이고, 듣기에 집중하며, 질문을 통해 조직원들이 자신의 생각을 자유롭게 나눌 수 있도록 분위기를 조성해야 합니다. "왜?"라는 질문이 어렵다면, '5 Why 기법'을 활용해 보기를 권장합니다. 5 Why 기법은 5번 연속으로 '왜'라는 질문을 던져 문제의 본질과 해결책을 찾는 방법입니다. 예를 들면, "대리석 벽이 왜 빠르게 부식된 걸까?(답 : 필요 이상으로 자주 청소하기 때문)"→ "왜 대리석 벽을 그렇게 자주 청소해야 할까?(답 : 새들이 몰려와 분변을 남기기 때문)"→"새들은 왜 이 대리석 벽을 찾을까?(답 : 거미를 잡아먹기 위해서)"→"거미는 왜 많은 걸까?(답 : 거미의 먹이가 되는 나방이 많기 때문)"→"나방은 왜 많은 걸까?(답 : 조명을 항상 켜두어 나방을 끌어모으기 때문)"→ 결론 : 직원이 퇴근할 때 조명을 끌 것! '5 Why 기법'은 문제의 근본 해결에 빠르게 도달하도록 돕는 질문 방식입니다. 이때 질문과 답은 인과관계가 100% 확인될 때에만 다음 단계로 진행할 수 있습니다.
2. 기다려줍니다 ⏰
애자일 조직의 리더는 조직원을 기다려줘야 합니다.
3가지 유형의 리더가 있습니다. 첫째 유형은 "답답해서 내가 하고 말지"라며 혼자 일을 처리합니다. 이 경우 조직원은 아무것도 배울 수 없고, 리더는 일에 허덕이게 됩니다. 둘째 유형은 조직원을 열심히 닦달하는 리더입니다. 이 경우 조직원이 결국은 해내야 하기 때문에, 조직원 개인의 발전이 있을 수는 있습니다. 그러나 리더와 조직원의 관계는 악화될 가능성이 매우 높습니다. 셋째 유형은 조직원을 기다려 주는 리더입니다. 시간이 조금 걸리더라도 조직원 스스로 문제를 풀어 나가는 경험을 할 수 있도록 돕는 것입니다. 조직원이 답을 찾을 수 있도록 기다려준 경우엔 좀 더 복잡한 상황이 발생하더라도 이미 성공 경험을 가진 조직원은 어렵지 않게 문제를 해결할 수 있습니다. 리더가 조직원에게 믿고 일을 맡길 수 있게 되는 것은 물론이거니와 리더와 조직원의 관계도 더욱 좋아질 수밖에 없습니다.
결국, 장기적인 측면에서 서로 더 발전하고 좋은 관계를 형성하기 위해서는 초반에 리더가 조직원을 기다려주고 시행착오를 용인해야 합니다. 당장의 성과는 낮고 리더 홀로 감내해야 할 인고의 시간이 있겠지만 조금만 지나면 훨씬 수월한 업무 처리와 더 단단해진 조직력을 확보할 수 있기 때문입니다.
3. 권한을 위임해 줍니다 🤗
애자일 조직의 리더는 조직원에게 일정한 권한을 위임해야 합니다.
핵 잠수함에 새로운 함장이 부임했습니다. 함장은 한 번도 이 기종의 잠수함을 타본 적이 없었지요. 이 잠수함의 모든 기능을 완벽하게 알고 모든 것을 통제하려면 최소 6개월의 시간이 걸릴 상황입니다. 그런데 함장이 꼭 그럴 필요가 있을까요? 엔진 조정실에는 엔진을 담당하는 직원이 있고, 조타실에는 잠수함 조정을 잘하는 직원이 있습니다. 함장은 가야 할 목적지와 이유만 분명히 인지하면 됩니다. 모든 것을 마이크로하게 명령하기보다 각 담당자가 함장의 명령에 최적화할 수 있도록 조율하고 조정하기만 하면 그뿐이기 때문입니다.
이처럼 리더는 위임할 일과 본인이 직접 할 일을 구분해야 합니다. 리더이기 때문에 모든 것을 알아야 하고, 모든 것을 컨트롤하고 싶을 수는 있습니다. 그러나 애자일이 추구하는 좋은 리더는 어떤 분야의 일을 잘 할 수 있는 조직원에게 권한을 위임하고 자체적으로 의사 결정을 할 수 있도록 해야 합니다. 내 손에 10자루의 칼을 모두 쥐고 있는 것보다, 모두의 손에 칼 1자루씩 쥐고 적을 향할 때 원하는 목표를 더 빠르고 효율적으로 얻게 된다는 사실을 잊지 마십시오.
4. 변화를 주도합니다 💡
애자일 조직의 리더는 변화를 주도해야 합니다.
리더는 혁신을 주도하고 추진해야 합니다. 이를 위해 본인이 가장 먼저 변화해야 하는데요. 자신이 과거 성공 경험에 안주하고 있다면 조직을 지속적으로 변화시킬 수 없습니다. 변화 관리의 대가인 존 코터(John P. Kotter) 박사는 그의 저서 '기업이 원하는 변화의 리더'에서 리더를 위한 핵심 원칙들을 제시하는데요. 그 중 하나가 바로 비전과 혁신을 통해 변화의 다양성을 명확히 제시하고 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어 내는 것입니다. 소수의 리더가 이끌어 가는 조직이 아니라 모두가 변화를 함께 만들어내는 조직이 될 수 있습니다.
이 4가지 자질을 모두 갖춘 애자일 리더는 (놀랍게도) 어떤 조직의 리더가 되어도 아주 좋은 리더의 역할을 수행하게 됩니다. 애자일 프로세스를 적극적으로 활용하지 않는 조직이라도, 애자일 리더는 조직원의 자율성과 책임감, 창의성 등을 발휘할 수 있도록 돕기 때문에 조직 전체의 성과 향상에도 큰 영향력을 발휘합니다. 우리 조직의 성과가 좋지 못하다면, 조직원들의 잠재력이 썩 발휘되지 않는 듯한 느낌이 든다면 위 4가지 항목을 거울 삼아 비춰보시기 바랍니다. 얼마나 많은 것을 묻고 들어주었는지, 조급한 결론을 내리지는 않았는지, 권한은 주지 않고 책임만 강조하지는 않았는지, 리더인 내가 변화를 주고하는지 아니면 막고 있는지 말입니다.
